Kostenmanagement

Preise in der Hotellerie

Umsätze steigern und Erträge maximieren

Kellner am Tisch im Hotelrestaurant mit Ehepaar Auch für das Hotelrestaurant sollten die Preise gut durchdacht sein

Was in der Großhotellerie zum computergesteuerten Tagesgeschäft gehört, fristet in der kleinen und mittelständischen Hotellerie häufig noch ein „stiefmütterliches Dasein“. Dabei können auch kleinere, unternehmergeführte Hotels über eine aktive Preisgestaltung ihre Umsätze steigern und ihre Erträge maximieren.

Für die klein- und mittelständische Hotellerie wird es immer schwieriger, sich am Markt zu behaupten – geschweige denn, konkurrenzfähig zu bleiben. Denn eine gemeinhin – gegenüber Groß- und Kettenbetrieben – geringere Auslastung bei gleichzeitig geringerem durchschnittlichem Zimmerpreis kennzeichnen die kleineren und mittleren Individualbetriebe. Ursache hierfür ist nicht immer ein schlechteres Produkt. Häufig sind Defizite in der Vermarktungs- und vor allem in der Preispolitik festzustellen.

Ein häufiger Fehler ist eine sehr starre Preispolitik, die sich viel zu stark an den Mitbewerbern ausrichtet. So werden auch mögliche Preis- und hiermit einhergehende Ertragsreserven nicht ausgeschöpft. Rücklagen für Re-Investitionen können nicht gebildet werden. Somit lässt sich die Markt- und Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes nicht nachhaltig sichern.

Eine individuelle Preispolitik finden

In der Groß- und Kettenhotellerie herrscht über Yield- und/oder Revenue-Management-Systeme ein „Dynamic-Pricing“ mit täglich bis stündlich veränderten Preisen – die sogenannte BAR (Best Available Roomrate). Für die klein- und mittelständische Hotellerie gilt jedoch eine eigene, für sie überschaubare und für die Gäste nachvollziehbare Preispolitik.

Die besondere Bedeutung des Yield- und/oder Revenue-Managements für das Gastgewerbe ergibt sich aus der Verderblichkeit des Produktes. Hiermit ist ausdrücklich nicht die Haltbarkeit von Lebensmitteln, sondern vielmehr dessen fehlende Lagerfähigkeit über den kalendarisch vorgegebenen Leistungszeitpunkt hinaus gemeint: Beispielsweise kann die Übernachtung von heute auf morgen, morgen nicht mehr angeboten und verkauft werden, gleiches gilt für den heute nicht belegten Sitzplatz.

Paar nimmt an der Rezeption den Schlüssel fürs Doppelzimmer entgegen

Von verschiedenen Faktoren abhängig: die Preisgestaltung

Die Anwendung von Preisdifferenzierungen im Allgemeinen und der kapazitativen Preisdifferenzierung im Besonderen steigt mit zunehmender Zimmeranzahl der Betriebe sowie städtischer Marktprägung an.

Insgesamt ist damit die Ratenstruktur in größeren Hotelbetrieben und bei Anbietern an großstädtischen Märkten deutlich umfangreicher als in kleinen und ländlich gelegenen Häusern. Der Preisunterschied zwischen Einzel- und Doppelzimmer ist in städtischen und vom Ökonomiereiseverkehr geprägten Märkten heute nur noch gering – teilweise beschränkt er sich nur noch auf das Frühstück.

Mit zunehmend ländlicher Prägung ist nach wie vor eine größere Differenz zwischen Einzel- und Doppelzimmerpreis und damit eine sehr klassische Preisgestaltung gegeben. In Ferienregionen ist ferner eine Preisabstufung in Abhängigkeit zur Aufenthaltsdauer nach wie vor gängige Praxis.

Die Kategorienbildung wurde früher oftmals für ein „Upgrading“ genutzt – sprich anstelle eines Standardzimmers erhält der Gast ein Komfortzimmer ohne Aufpreis. Heute dient sie primär dem „Upselling“, heißt: der Gast erhält gegen Aufpreis ein Komfortzimmer anstelle eines Standardzimmers.

Die Gestaltung von Messe- oder Eventpreisen basiert auf einer Einteilung in A-, B- und C-Veranstaltungen. Die höchsten Preise werden zu Fachbesuchermessen mit internationaler Bedeutung realisiert. Für die Hotellerie im Umland einer Messe- oder Veranstaltungsdestination sind unter dem Aspekt der Preisbildung vorwiegend die A-Events und nur noch teilweise in Abhängigkeit zur Distanz die B-Events von Bedeutung.

Voraussetzungen für eine aktive Preisgestaltung sind

  • genaue Kenntnisse über den eigenen Standort und die hier vorherrschende Nachfragesituation,
  • objektive Einschätzung der Mitbewerbersituation,
  • ehrliche Beurteilung des eigenen Betriebes in einem Stärken- und Schwächenprofil,
  • eine zielgerichtete Auswertung der Vorjahreswerte als Basis für die zukünftige Preispolitik
  • und eine hierauf aufbauende Basiskalkulation.

Auf dieser Grundlage gilt es zu untersuchen, welche Preisstrategie bzw. -strategien für den eigenen Betrieb anwendbar sind.

Beispiele von Preisdifferenzierungen in der Hotellerie

Ziel einer aktiven Preispolitik: Die Auslastung des Betriebes steigern, die Deckungsbeiträge erhöhen und letztendlich die Erträge maximieren. Hierbei dürfen die Grundsätze der Preispolitik nicht verletzt werden.

 

Grundsätze der Preispolitik:

  • Transparenz und Nachvollziehbarkeit
  • Ratenparität in allen Vermarktungsportalen
  • Konkurrenzfähigkeit
  • Positives Preis-/Leistungsverhältnis

Je transparenter und nachvollziehbarer die Preispolitik für den Gast ist, desto positiver wird sich dies auf die Umsatz- und Ertragssituation auswirken.

Über eine aktive Preisgestaltung können die Auslastungen bei steigendem durchschnittlichen Zimmerpreis verbessert und somit die Erträge erhöht werden.

Beispiel: Auswirkung der aktiven Preispolitik

Über unsere Autoren
Klaus Ommer

Klaus Ommer liebt an der Gastronomie ihre Lebendigkeit und unendliche Vielfalt. Der ausgebildete Restaurantfachmann, Koch und staatlich anerkannte Betriebswirt arbeitete mehr als 20 Jahre als Partner in einer renommierten Unternehmensberatung für die Hotellerie und Gastronomie, bevor er die Leitung der Consulting in eben diesem Bereich bei CHEFS CULINAR übernahm.